Stratégie de Rentrée 2019 pour les Cabinets – 3

Notre Chronologie de la Performance nous indique les 5 étapes à poursuivre avec un ordre précis pour booster efficacement la stratégie et la croissance d’un cabinet

Nos premiers articles ont introduit le sujet et déroulé les deux premières étapes.

Pour lire l’article n°1, cliquez ici
Pour lire l’article n°2, cliquez ici

  1. Gestion interne
  2. Organisation productive
  3. Stratégie globale et digitale
  4. Conduite du changement
  5. Développement.

Restent les étapes 3 à 5 que nous traitons dans ce troisième article et avant-dernier de cette série.

Etape 3 : la stratégie globale et digitale

Les cabinets souffrent actuellement, et pour la plupart d’entre eux, d’un positionnement stratégique indifférencié.

De fait, tous les cabinets produisent toutes les missions classiques pour tous les clients possibles.

Comment dans ce contexte faire la différence ? Et comment éviter la guerre des prix qui lamine les performances de tous ? Et sortir de l’océan rouge de la concurrence ?

Le potentiel de gains :

une captation de prospects importantes générant une croissance à deux chiffres. Des honoraires plus élevés (car les clients sont ciblés) et des missions plus rentables.

La méthode :

L’ère du cabinet généraliste (et notamment les plus petits d’entre eux) est tendanciellement derrière nous : vouloir résister dans ce business model a quelque chose de respectable, mais c’est malheureusement une stratégie suicidaire à terme.

Et pathétique quand les choses commencent à mal tourner. Des centaines de cabinets ne déposent plus leurs comptes : est-ce bon signe ?

Lorsque le cabinet a repris des couleurs via :

  • sa gestion interne pour gagner mieux sa vie
  • son organisation pour disposer de plus de temps
  • les deux précédents pour mieux analyser son activité et ses performances…

…alors il est grand temps de parler « stratégie ».

Nous constatons que la plupart des dirigeants prononcent le mot « stratégie » sans savoir le définir clairement et sans avoir en tête aucune méthode ni aucune culture nécessaires à une refondation stratégique.

Ils décrètent des réunions de réflexion stratégique sans prise d’information profonde à l’intérieur et à l’extérieur du cabinet.

Les mots « valeurs », « vision », « imitation », « périmètre », « cartographie stratégique », « positionnement », « valeur pour le client »… sont pour la plupart des termes abstraits et mal définis.

Ils sont pourtant essentiels à une analyse et un projet stratégique global qui pourra ensuite être décliné en stratégie « digitale ».

La méthode « VIP » est facile à mémoriser :

  • V pour valeurs et vision : quel cabinet veut-on être ? Quelles missions et clients ?
  • I pour imitation : comment éviter les concurrents de nous imiter ?
  • P pour périmètre : à quoi doit-on renoncer pour se concentrer sur LE client idéal ?

On lira avec profit « Stratégie Océan Bleu » qui est un best-seller sur la stratégie.

Mais aussi l’ouvrage moins connu « L’effet momentum » qui décrit l’accélération de la croissance et des performances d’une entreprise via la recherche et l’optimisation de la « valeur pour le client ». Et du « capital clients » pour l’entreprise.

Deux ouvrages passionnants car :

  • si l’optimisation de la gestion interne et de l’organisation productive sont les « matériaux boosters » de votre future performance
  • la refondation stratégique est le plan d’architecte qui permettra de donner la vision, le plan d’action et la motivation à votre cabinet et à vos personnels. Et l’accélération de la croissance et des performances.

Soyez différents des autres cabinets, recherchez votre client idéal, attirez-le et engrangez de la performance partout…

Un cabinet n’est pas différent des autres quand il :

  • poursuit le même cursus vers la dématérialisation
  • achète le même outil pour produire les mêmes tableaux de bord
  • pense de la même façon que ses confrères et consoeurs…
  • accepte les mêmes contraintes sans tenter d’imposer ses spécificités !

Bien sûr, la différenciation nécessite de valider un positionnement original comme étant une réponse pérenne, solvable et rentable aux besoins d’une niche de marché.

Il faut parfois reconstruire une nouvelle structure juridique sur un concept et une identité différents pour éviter de vampiriser son activité actuelle.

Vous pouvez conserver un certain temps votre portefeuille de clients basiques par sécurité mais aussi à terme le revendre afin de mieux vous concentrer : pas de précipitation avant de valider que votre nouveau positionnement fonctionne.

Sans ce plan stratégique, vous continuerez à être ballotté dans un monde professionnel.

Car il est de plus en plus complexe et exigeant, avec de plus en plus de contraintes, de soucis et de vecteurs de contre-performance, tant la demande des clients a déjà muté ces dernières années.

C’est là que la stratégie digitale vous offre un troisième booster surpuissant et incontournable : Internet !

Le gros du flux de prospects se concentre progressivement et massivement sur “la Toile” et ne pas participer à la fête, c’est prendre le risque de se condamner à terme.

Que constate-t-on ?

1/ La plupart des sites de cabinets d’expertise ne sont pas adéquats pour exprimer cette différenciation et mettre en avant leurs points forts.

2/ Le référencement (payant ou naturel) n’est pas suffisamment travaillé pour apparaître dans les premières pages des moteurs de recherche : ce qui signifie être invisible !

3/ Pour éviter des coûts importants de référencement payant, il faut produire des vidéos et des articles sur les missions spécifiques du cabinet : montrer son expertise particulière pour convaincre certains profils de clients de s’adresser à vous en priorité. Cela demande du temps !

Ceci nécessite alors un dispositif technique intégrant ces outils :

  • blog (plutôt qu’un site web classique)
  • capacités d’écriture (et temps consacré)
  • outils pour créer des vidéos et hébergement pour les mettre en ligne
  • formulaires de contact avec notification des inscriptions sur un smartphone
  • liste(s) de prospects et clients et séquences d’emails via un auto-répondeur
  • éventuellement un outil de CRM
  • maîtrise d’outils de mesure (Google Analytics, Google Search Console,…).

Or la plupart des cabinets manquent de la plupart de ces outils basiques et des compétences techniques et éditoriales (production de contenu spécifique).

Le délai :

Comptez 6 mois à 1 an pour mettre en œuvre vos premiers outils évolués sur le Net et des habitudes nouvelles de communication.

Ensuite, écrivez (des articles), enregistrez (des vidéos), organisez (le suivi des prospects) : c’est une façon totalement nouvelle d’appréhender vos clients de demain.

Le booster :

Mettez de jeunes associés (ou cadres) sur les technos Internet si cela vous rebute. Personnellement, je m’y suis mis sérieusement à 55 ans !…

Il vous faudra aussi des partenaires spécialisés (relativement peu coûteux) pour construire avec pertinence et vitesse vos premiers outils.

De nombreux jeunes (ou moins jeunes) « marketers » sur Internet proposent des méthodes pour s’approprier les outils et techniques. Surprenant mais intéressant…

Par exemple Rudy VIARD de Webmarketing Conseil.

Etape 4 : la conduite du changement

Vous avez fait ce qu’il faut pour disposer de :

  • moyens financiers ?
  • temps en plus ?
  • stratégie et de sa traduction digitale ?

Il faut maintenant impulser le changement en interne, ce qui n’est pas une mince affaire.

Le potentiel de gains :

C’est plutôt d’un potentiel de perte qu’il faudrait parler ici car sans une méthode pour favoriser le changement, c’est toute votre stratégie et vos investissements qui risquent bien de partir à la trappe !

Le réformisme lent et prudent est-il encore de mise dans une Profession dont les fondations sont autant bousculées ?

A notre sens, trois phénomènes permettent aux cabinets de “jouer la montre” :

  • l’attraction naturelle du statut d’expert-comptable
  • les complexités administratives toujours réinventées
  • une conjoncture économique correcte avec des créations assez nombreuses d’entreprises.

Faut-il s’en contenter ? N’est-ce pas dangereux ?… L’avenir le dira.

La méthode :

Il y a fort à parier que votre réflexion stratégique vous a amené à inviter les clients et les collaborateurs à donner leur avis et à participer à la réflexion.

Mais aussi à être forces de proposition pour créer une vision, la décliner en projet de cabinet et en plan d’action opérationnel.

Avec de nombreux dialogues, avec une véritable écoute, avec une envie sincère de faire évoluer le cabinet au profit de toutes les parties prenantes.

En tous cas, nous l’espérons pour vous… Sinon, vous risquez fort de déchanter !

Combien d’outils ramenés du Congrès et parachutés sur un malheureux collaborateur, combien de chantiers lancés sans concertation, sans motivation et sans suivi…

Enlisement assuré. Et crédibilité entamée pour le prochain coup d’enthousiasme, gageons qu’il sera vite éteint.

Beaucoup de dirigeants de cabinets n’osent plus lancer de grands chantiers pour ne pas déstabiliser leurs équipes et par crainte du turn-over.

A la fin, çà n’est plus jamais « le bon moment » et plus rien ne bouge. Les collaborateurs ont pris le pouvoir ! Mais le cabinet recule en fait…

Peter SENGE est l’un des penseurs mondialement réputé de la gestion du changement via des organisations apprenantes (lire « La Cinquième Discipline »).

Il reproche à notre mode de pensée son côté trop analytique et cartésien qui tente d’isoler chaque composant d’une organisation pour l’améliorer (ceci nous rappelle le mode de raisonnement systémique de la Théorie des Contraintes).

Il faut sortir de la vision linéaire simpliste : une cause => une conséquence…

Car en réalité il :

  • existe des relations cycliques : cause => une conséquence => renforcement de la cause appelées des « boucles de rétroaction »
  • faut envisager l’ensemble du problème et de ses causes profondes afin d’envisager de travailler sur la “cause racine” (qui est selon nous l’addiction aux obligations légales depuis plus de 70 ans)…

SENGE préconise de préférence une « vision systémique » qui permet d’évoluer vers une « organisation apprenante » grâce à l’idée centrale suivante :

Nos problèmes viennent de nos actes, et non de personnes ou de choses étrangères.

Il propose alors de lutter contre les raisonnements et les remèdes qui ne traitent que des symptomes.

Ceci en identifiant sept difficultés qui empêchent une organisation de devenir « apprenante » et donc lucide sur ses problèmes et les solutions de fond à adopter :

1/ les salariés ne doivent pas s’identifier à leur poste mais à une organisation globale
2/ l’ennemi n’est pas l’autre mais nous-mêmes
3/ développer une véritable proactivité pour analyser nos problèmes
4/ se concentrer sur des processus à long terme, pas sur des évènements à court terme
5/ les évolutions sont lentes ce qui rend difficile leur décodage
6/ diviser le problème en sous-problèmes n’est pas la solution, il faut garder une vision large
7/ face à des problèmes complexes, les managers se protègent en se cachant derrière leur expérience.

Les cabinets doivent communiquer, sensibiliser, dialoguer, partager les idées, faire émerger les solutions collectives pour ne pas avoir à les imposer… et échouer trop souvent ! Pas facile certes…

Nous travaillons avec des consultants, connaisseurs de la Profession, qui accompagnent les cabinets :

  • UNYCK – Lucas SOURDILLE : consultant architecte du changement et accompagnateur des dirigeants
  • BOOSTER D’INNOVATION – Francine CONRAD : consultante en transition digitale notamment les outils de production.

Le délai :

C’est un travail de fond, jamais terminé.

Lorsque vous souhaitez impulser un nouveau projet, il vous faut respecter le temps d’assimilation du changement par les collaborateurs.

Chacun connaît les étapes de la « courbe du deuil » (voir visuel en début de l’étape 4) qui démarre par le choc puis le déni.

Cet autre visuel (la « courbe d’acceptation du changement ») permet de voir les étapes par lesquelles passent les collaborateurs avant d’intégrer un changement :

Seule la pratique permanente de méthodes de communication permet de souder les équipes et de générer des actions et des performances de haut niveau.

Le booster :

Faites-vous aider au départ : la gestion des ressources humaines est une discipline ignorée du cursus classique des experts comptables.

Embauchez plus tard, avec l’atteinte d’une taille critique, un animateur formé aux méthodes de la pensée systémique.

A défaut, le dirigeant ou l’un des associés devra lire ou se former sur les techniques de la gestion du changement.

Une abondante littérature existe sur ce sujet, citons un ouvrage pratique et complet : « 65 outils pour accompagner le changement individuel et collectif » de Arnaud Tonnelé.

Etape 5 : le développement

Le mot « développement » est ici pris dans une large acceptation :

  • création de missions nouvelles
  • formation ou embauche de ressources humaines nécessaires
  • déploiement d’outils utiles (production de conseil, CRM, outils Internet, réseaux sociaux,…)
  • définition de stratégies relationnelles etc…

Le potentiel de gains :

Ici aussi, c’est plutôt d’un potentiel de perte dont il faudrait parler car sans cohérence d’ensemble des dispositifs amont des étape 1 à 4, le lancement de cette étape 5 trop tôt risque de faire long feu !

Car le paradoxe courant, c’est que face à une baisse du chiffre d’affaires ou de la rentabilité du cabinet, ses dirigeants tentent la « recette symptomatique » en commençant directement par cette étape 5… qui doit être menée en dernier !

Si possible avec l’aide de quelques « logiciels miracles » ! L’échec et la déception sont souvent au bout.

La méthode :

Le sujet est vaste et ne peux être détaillé dans cet article de réflexion.

Mais elle s’inscrit dans une démarche systémique qui identifie et traite au préalable les vraies causes profondes de la décroissance d’un cabinet.

Le dirigeant et ses équipes doivent être accompagnés, notamment dans leur « transition digitale ».

Le changement nécessite un repositionnement du cabinet avec la définition d’une nouvelle stratégie et des moyens pour réussir.

L’accompagnement au changement du cabinet comporte des étapes indissociables :

  • diagnostic, évaluant son positionnement face à ses attentes (ex : gain de temps collaborateurs sur des taches « robotisables » pour renforcer l’offre de services,..) ;
  • définition d’une vision, de valeurs et d’un projet de développement ;
  • mise en place d’une stratégie numérique : définition des objectifs, clients concernés, l’équipe (dédiée ?) ;
  • plan d’actions sur mesure, concret, chiffré, et le planning : formations complémentaires des équipes, accompagnement commercial,…
  • adhésion indispensable des équipes : appropriation du projet de cabinet ;
  • ciblage des clients/prospects : par métier, selon les comportements,…
  • établissement de nouvelles offres innovantes qui différencient le cabinet des concurrents,…
  • planning marketing/communication adapté : lancement des nouvelles offres, animation auprès des clients, enquêtes de satisfaction,…
  • accompagnement du projet : en collaboration avec le référent, désigné par le Dirigeant.

Pas de temps mort !

Du rythme et de l’enthousiasme !

Le suivi doit être effectué par une équipe expérimentée sur une période minimale de 12 mois, sur site et à distance, avec des outils de mesure précis, des comptes rendus mensuels faits au dirigeant intégrant des préconisations.

Le but :

Donner au cabinet les moyens d’atteindre ses objectifs dans le délai fixé.

Le délai :

C’est un travail de fond, jamais terminé. Mais il faut se fixer des objectifs modestes et mesurer les résultats.
Il en va de votre crédibilité pour la suite des opérations…

Combien de cabinets lancent un vaste catalogue de missions nouvelles, dont l’ampleur est inversement proportionnelle aux résultats constatés (chiffre d’affaires) quelques mois ou années plus tard !

Ou bien trop de chantiers à la fois qui accouchent d’une souris. Et en tous cas pas des espoirs fous qui avaient été placés dans l’aventure…

Le booster :

Le meilleur booster, c’est l’assurance d’avoir bien travaillé sur le fond, à savoir avoir parcouru sérieusement les étapes 1 à 4 avant de lancer la 5 !

Cela donne une vision très claire et procure une quasi-certitude du succès à venir.

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