Booster la croissance d’un petit cabinet – 4

15 ElisabethBooster la croissance d’un petit cabinet – 4

Elisabeth SOIZE, expert comptable aux Alluets Le Roi témoigne dans cette série d’articles de sa stratégie de croissance.

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5/ Refonder notre stratégie :

Notre cabinet est en phase de réflexion sur la stratégie à adopter dans les années futures afin que notre cabinet se différencie des autres cabinets d’expertise comptable, évitant ainsi de se battre sur les mêmes prestations et sur les prix.

J’ai assisté en tant que membre du club RC&A animé par RC&A Consulting à un séminaire début septembre sur la stratégie et l’obligation de se différencier afin de pouvoir obtenir une croissance substantielle dans les années futures.

Il nous a d’ailleurs été recommandé plusieurs livres à cette occasion dont « Stratégie Océan bleu ».

A l’issue de ce séminaire, j’étais persuadée qu’il était indispensable de se différencier mais je ne savais pas comment m’y prendre.

La lecture du livre « Stratégie Océan bleu » m’a conforté dans cette obligation de me différencier et de « trouver mon espace stratégique ».

Ce livre illustre la nécessite de trouver son « espace stratégique » : il s’appuie sur plusieurs exemples d’entreprises qui réussissent car elles ont trouvé un marché sur lequel elles sont seules et n’ont pas besoin de se battre sur les prix.

J’ai donc décidé d’adapter les méthodes préconisées par ce livre en réfléchissant sur notre cabinet.

Je dois préciser ici que cette réflexion va totalement à l’encontre de la notion de « full services » qui encourage à proposer un véritable catalogue de missions, stratégie totalement inadaptée pour un petit cabinet.

Les auteurs de « Stratégie Océan bleu » préconisent d’identifier dans un premier temps les critères de différenciation de son marché puis de se positionner (et se noter de 1 à 10) sur chacun de ces critères d’une façon originale.

Entre autres :

  • La proximité géographique (travailler ou pas dans un rayon d’action proche des clients)
  • La présence physique (versus une présence sur Internet)
  • La proactivité (proposer spontanément ou pas du conseil)
  • La spécialisation (types de chefs d’entreprises, spécialisation technique ou sectorielle)
  • La dématérialisation…

Le dirigeant doit positionner différemment son cabinet sur ces critères (pour éviter de ressembler à ses consoeurs et confrères), tout en répondant à une demande du marché qui soit solvable.

La matrice suivante m’a beaucoup aidé à savoir ce que je souhaitais faire et surtout ne pas faire, à savoir :

« Je supprime » qu’est-ce que demain je ne souhaite plus faire et quels sont les clients dont je ne veux pas ?
« J’atténue » qu’est-ce que je fais par obligation mais ne souhaite pas développer ?
« Je renforce » qu’est-ce que je fais et que je souhaite développer et quels sont les typologies de clients avec lesquels j’aime travailler et que je souhaite développer ?
« Je crée » quels sont les services que je ne produis pas mais que je souhaite créer ?

 

Stéphane REGNIER m’a beaucoup aidée à définir mon espace stratégique et mon client idéal en me posant les bonnes questions et me forçant à réfléchir sur mon cabinet et ce que je souhaite pour les années à venir.

Car définir une stratégie, c’est faire des choix draconiens et renoncer à des clients et des missions : il faut sortir de notre ancienne stratégie indifférenciée dans laquelle nous essayions de tout faire pour toutes sortes de clients.

Cela devient impossible sauf à produire des prestations peu ou non rentables, d’autant plus que tout le monde les propose.

Notre différenciation actuelle repose essentiellement sur :

  • notre manière d’être
  • notre écoute client
  • nos services :
    • une production comptable fréquente
    • une comptabilité « économique » et non « fiscale »
    • des outils de pilotage
  • ainsi que la gestion et l’organisation mises en place au sein du cabinet qui séduisent les clients (ils rêvent de posséder la même !) appartenant à notre typologie de prédilection.

D’ailleurs, nous n’avons pas défini de secteurs d’activités mais plutôt une typologie de dirigeants qui convient parfaitement à notre cabinet.

Actuellement, nous recevons beaucoup de prospects provenant essentiellement d’Internet (site web, campagne Adwords et bientôt de nos blogs thématiques) : le discours commercial, en adéquation avec notre nouvelle stratégie, semble plaire aux prospects situés dans le profil dirigeant défini.

Notre taux de conversion est dans ce cas proche des 80% : ainsi, en l’espace de deux mois, nous avons signé pour environ 40K€ de CA récurrent, soit en moyenne un nouveau client à 5000€ par semaine !

Sur ces bases, nous avons défini un rythme de croissance ambitieux qui sera soutenu par nos précédents chantiers :

  • notre gestion interne pour mieux facturer et surveiller en permanence notre rentabilité
  • notre organisation pour produire mieux et plus vite, avec sécurité et fiabilité : le temps gagné sur la période fiscale nous autorisera à développer des prestations de conseil et à peaufiner encore notre stratégie.

Ceci nous amènera à travailler de plus en plus sur les aspects RH (il nous faudra des bras qualifiés) mais aussi sur nos investissements en outils informatiques notamment collaboratifs qui ne sont que la clé de voute de notre dispositif stratégique.

Nous voyons trop de cabinets mettre des outils en avant sans avoir au préalable défini une véritable stratégie ! Pour nous, « le cabinet numérique » n’est pas une stratégie en soi, mais une évolution de fond qui doit simplement répondre en servant les besoins de nos clients et les nôtres.

Actuellement, sur les conseils de Stéphane REGNIER, je suis en train de lire le livre « l’effet MOMENTUM » de Jean Claude Larréché qui explique les méthodes à mettre en place afin de faire en sorte que les clients soient fans de notre entreprise.

Il en ressort que toute entreprise doit proposer des produits ou des services qui répondent vraiment à la demande du client : pas à l’envie a priori de l’expert-comptable : ceci ne peut être réalisé que par une parfaite connaissance de son client, et cette connaissance nécessite un véritable travail.

Nous croyons trop souvent déjà bien connaître nos clients… C’est vrai, mais d’une certaine façon et avec notre propre prisme.

Dans le monde de l’expertise comptable, il est donc indispensable d’écouter autrement son client et de lui proposer les services dont il a vraiment besoin, en termes de conseils et d’outils de pilotage.

Et ceci doit faire passer l’intérêt du client avant celui du cabinet : mais cet effort est payant, nous nous en rendons compte chaque semaine lors de nos entretiens avec des prospects et des clients.

Nous attendons d’ailleurs la prochaine période fiscale avec impatience afin de proposer de nouveaux services à nos clients pour les aider encore mieux et de les fidéliser.

Ce qui nous évitera bien des discussions seulement centrées sur nos honoraires !…

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